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優れたリーダーとは?リーダーの資質を科学から解説

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あなたが考える、優れたリーダーの資質とは何でしょうか?

「巻き込む力」「引っ張る力」「教育力」など、人それぞれ色んな資質を思い浮かべると思います。

この記事を読んでいるということは、あなたはすでに会社でリーダーの立場かもしれませんし、これからリーダーになろうとしている人かもしれません。また、上司や社長のリーダーシップに対して不満を持っているかもしれませんね。

ここでは、そんな方に対してリーダーが持つべき資質とは何か、身につけるべき資質を解説します。

ここで紹介するのは、実際にアメリカの大学の授業で使われているものです。心理学や脳科学の研究から明らかになっていることを元に紹介しますので、信ぴょう性が高い内容だと思います。

優れたリーダーの資質とは?

優れたリーダー
私はたくさんの会社で働いたことで、多くのリーダーとされる人を見てきました。その中には、優れたリーダーもいましたし、しょぼくてダメダメなリーダーもいました。

その経験のなかで、優れたリーダーには共通する資質があるように思いました。優れたリーダーに共通する資質があるのでしょうか?

スタンフォード大学の心理学者であり、スタンフォード大学ハートフルネス・ラボの創設者でもあるスティーヴン・マーフィ重松氏は、優れたリーダーとは「アサーティブ」なリーダーであると述べています。

「アサーティブ」とは

積極的
アサーティブ(assertive)とは、直訳すれば「断言的な」「断定的な」という意味です。

こういう訳だと少し嫌な印象がありますが、アサーティブとは主張的、積極的という意味もあります。ここではその意味で使っていますね。

アグレッシブ(aggressive)も積極的という意味がありますが、こちらは強権的というニュアンスです。アサーティブはそれと異なり、お互いのことを考えてwin-winを目指して主張することであると説明されています。

アサーティブなリーダーとは?

スタンフォード大学とコロンビア大学のリーダーシップを研究する心理学チームは、その意味を以下であると述べています。

バランスよく自己主張をし、チームを引っ張る人物

「バランスよく自己主張をする」とは、強く働きかける場面とそうでない場面を知っている、という意味です。

積極的な強い主張ばかりしていたら威張っていると思われますし、逆に弱いものいいだったりすると頼りないと思われてしまいます。

強く主張する時は強く言い、必要ないところでは抑えるというバランスを取ることで、チームを引っ張るという資質が大事なのです。

バランスを取りながら積極的に自己主張することで、成長できますし、人を動かすことができます。

アサーティブリーダー、つまり「自分自身を尊重し、人を否定することなく、自分とチームの利益のために行動できるリーダー」が優れたリーダーの資質であるのです。

優れたリーダーに必要な資質

資質
ここからは、このアサーティブリーダーになるために、身につけるべき資質を解説していきます。『スタンフォード式 最高のリーダーシップ』では、その資質を次の4つとしています。

  1. 本質的なリーダーシップ
  2. 支援するリーダーシップ
  3. 変容をもたらすリーダーシップ
  4. 壁を超えるリーダーシップ

これらの資質を簡単に言うと、以下のような資質だと言えると思います。

  1. 信頼を得る
  2. 支援する姿勢
  3. 変化をもたらす
  4. 多様性を活かす

信頼を得る

リーダーは、あらゆる人と関係性を築かなくてはなりません。そのためには、信頼を得なくてはなりません。

そのためには、ありのままの自分で嘘や気取りがないという資質が大事です。ここでは、信頼を得るために必要な考え方を解説します。

自分を知る

優れたリーダーになるには、まず自分を知らなくてはなりません。

というのも、自分を知らなくては他者を理解できないからです。部下の心を理解しなければ、部下を導いていくことはできません。

自分を知ることができると、人から真剣に話を聞いてもらえた時の喜びを知ることができるので、同じように相手もどのように話を聞いてほしいからがわかります。

人から認められたことがあれば、同じように他者も認められたいと思っているとわかるでしょう。それによって、メンバーを認めることができるのです。

このように、自分を知ることで共感ができるようになります。共感はとても大切な資質なので、しっかりと身につけましょう。

弱さを受け入れる

リーダーは、自分を知るとともに、弱さを受け入れることが重要です。

自分の言うことや判断が絶対だと思っているような「強すぎるリーダー」だと、部下から敬遠されます。情報は上がってきませんし、部下は能動的に働きません。

ですが、弱さを認めるリーダーであれば、部下はその率直さや正直さをみて、人間として信頼できると感じ意見を言うようになります。

リーダーが弱さを見せることで、スタッフが進言しやすい空気が醸成されるのです。本当のリーダーは、強すぎず弱さを認めることができるのです。

そして、弱さを認める人は強くみえるという効果もあります。自分の内面的な弱さは積極的に出していきましょう。

ただし、弱さを見せる場合には、ありのままを見せるだけだと頼りないリーダーになってしまうので、不安があるけれども乗り越えたというポジティブな成長や解決策につなげるようにしましょう。

客観的な共感力

自分を知り、弱さを受け入れると、他者に共感ができるようになります。

共感ができるということは、相手の気持ちになって話を聞いてあげられるということです。そういうリーダーを人は信頼します。

ただリーダーが持つべき共感とは、部下と同じ気持ちになってただ共感するだけではなく、客観的でいられる状態ということです。

例えば、部下が失敗したからといって、部下と同じ気持ちで落ち込んでいたら前に進めません。

共感はするけれども、客観的にアドバイスをできるのが良いリーダーなのです。

ありのままの姿でいる

自然体
役職がつくと、人は自分をとらえる時に勘違いをしてしまいます。常に役職ありきで己をとらえてしまい、自分を偉いと勘違いしてしまうのです。

そうなると、自分の弱さを見せることなどもできませんし、他者と違うと考えているので共感などできません。

こういった人ほど自分は影響力がある良いリーダーだと思っているけれども、周囲はダメなリーダーだと思っています。

しかし、たまたま社長というポジションだけれども、他者と同じように弱さを抱えた人間だと思っていれば、妙なプライドを振りかざすことはありません。

役職や地位を忘れありのままの姿でいることが大事な資質なのです。

目的を持つ

「生涯の大きな目的を持つ」というのも大事な資質です。他者と比べたり嫉妬するという、リーダーにとって不要の感情を消すことができます。

「他の課がこんなヒット商品を作った」とか「同期の人間が出世した」などの情報によって嫉妬したりすると、「自分とチームの利益のために行動する」というアサーティブリーダーの本質から逸れてしまいます。

これを防ぐのには、「生涯の大きな目的を持つ」というのが重要になります。「私が成し遂げたい大きな目的はなんだろう」と考えることで、他者と比較することがなくなります。

上の例だと、他の課や同期の人間がどうだろうと、「自分の目的は堅実に集客できる体制を作ることだ」と、自分を見失うことがなくなります。

同じようにチームのメンバーにも目的を意識付けることで、メンバーが目的から逸れることを防げます。社員が企業の優先事項を理解している割合は、2%だったということからも、その重要性がわかります。

言動と行動を一致させる

言動と行動が違うと、大きく信頼を損なうことになってしまいます。だからこそ、言動と行動は一致させなくてはなりません。

上司が「この件は後日またお願いするよ」と言うと、部下はずっと覚えています。そこで上司が忘れてしまうと、部下は上司のことを信用できない人間だと判断します。

自分が行うと宣言したことを実際にはしないというのは、信頼を大きく失う行為なのです。言動と行動を一致させるようにしましょう。

時間を守るというのも、この意味で重要です。

支援するという姿勢

支援する
リーダーは常にメンバーを優先し、リーダーが奉仕することで成長させるのが重要です。

メンバーが成長することが、組織や社会全体のためになります。

リーダーにとって大事な「支援する姿勢」に必要な資質について解説します。

メンバーを前に出す

よくあるのが、背中を見せてメンバーがついてくるのを期待する、というものです。しかし、これでは人はついてきません。

率先して仕事を行い、引っ張ろうとするのですが、これは「メンバーを信用していない」という心理だったり、「地位を脅かされたくない」という心理からきています。

そんなリーダーには誰もついていこうとはしません。リーダーがすべきなのは、「メンバーを前に出す」ことです。

中国の思想家、老子は「人の上に立とうと思うなら、謙虚な気持ちでへりくだりなさい」と述べています。

メンバーに積極的に仕事を任せ、メンバーに奉仕し、最高の能力を引き出すことで、本物の信頼を得ることができます。

そして、メンバーが成功することはチームの成功であり、チームの成功こそリーダーの成功になるのです。

メンバーとの垣根をなくす

チームワーク
ただ、メンバーを前に出して奉仕しようと思っても、避けられることがあります。部下に悩みなどを聞いても、「特に大丈夫です」とかわされたりといった場合です。

この原因は、メンバーとの間に垣根があるから。ふだんから、「上司対部下」というヒエラルキーで会話をしているのに、いきなり何でも相談しろと言われても、メンバーからしたら相談しづらいですよね。

上司というのは自分を査定する人間だし、本音で話したら評価を下げられるかもと思うはずです。そんな状態で支援できるはずがありません。

メンバーを前に出すためにも、日頃から相談できる関係にないといけません。そのためには、上でも述べたように「弱さを認めること」が大事になります。

弱さも含めたメンバーの本当の姿を知らなければ、どう奉仕すればいいかがわかりません。

だからこそ、リーダーが「自分のミスだ」「私の調査不足だ」とまず弱さを認めることで、「この人は査定をする上司ではなく、一人間として接してくれている」と感じ、メンバーも徐々に本当の姿を見せるようになります。

質問をする

メンバーとの垣根がなくなり、前に出すことに成功したら、次に行うべきことはメンバーとのコミュニケーションをさらに緊密にするということです。

心理学者のエドガー・シャイン博士は、リーダーは「語るのではなく、質問せよ」と述べています。このように、リーダーがメンバーと緊密な関係を築く時に利用すべきなのは、「問いかけ」です。

人間は自分に関心を寄せてくれる人に対して、お返しのように関心を寄せます。問いかけをすることによって、こちらのことを知ってもらうことができるのです。

また、指示を出す時にも質問の形にすることで、うまくコミュニケーションを取ることができます。

例えば、「君なら明日までに仕上げられると思うけどどうかな?どのくらいで完成させられそうかな?」などのように、意見を述べつつ質問をするのです。

ちょうどいい難易度の仕事を任せる

部下に仕事を任せるのは難しいですよね。自分がやった方が早いし、部下は失敗する可能性が高いから、自分でやってしまいがちです。

ですが、部下に仕事を任せることは部下の成長を促せることから、リーダーの大事な資質です。

ただし、いきなり難易度の高い仕事を任せるのでは、失敗する確率が高くなりますし、やる気をなくしてしまうでしょう。

任せる領域としては、今の知識とスキルではできるが、ちょっと難しいレベルの仕事を依頼するのがよいです。ある程度リスクがあり、挑戦が必要な仕事を任せるのがよいのです。

また、失敗してもいい仕事で小さな失敗を体験するのも重要です。

成果と責任

リーダーが部下を前に出した後には、良いにしろ悪いにしろ結果が出ます。その成果の所有をどのように評価するかも、大事なポイントです。

成果が出た場合には、リーダーが手伝ったとしても部下の手柄となります。成果をリーダーが取り上げるようなことをしてはいけません。

成果を部下から奪うと、信頼感が損なわれますし、やる気が失われます。

逆に、悪い成果はその責任はリーダーにあります。部下の失敗にリーダーが責任を持つことで、部下は挑戦ができますし、信頼をしてもらうことができます。

変容をもたらす

変化をもたらす
変化の激しい現代において、変化をもたらすのは必須の資質です。

変化しなければ、競合や環境が変わっているのに、自分だけが乗り遅れているという事態になってしまいます。気づいた時には、茹でガエル(取り残された会社)になってしまうのです。

だからこそ、リーダーは事業だけでなく、個人に対しても変化を促していかなくてなりません。各個人が成長しなければ、事業を成長させることはできないからです。以下で、変容をもたらすための資質について解説します。

まずリーダーが変わる

人を変化させようとする場合、まず自分が変わらなければ相手は変わりません。

「変わろう」と言ってるリーダーが何も変わる努力をしていないのに、部下が変わるわけないですよね。

逆に、リーダーが変わろうとしているチームでは、自分から変わろうという主体性を持ちます。

そして、変容をもたらす資質を持ったリーダーほど、そのチームの業績は上がるだけでなく、部下の満足度も高いことがわかっています。変容をもたらすことは部下の幸福度も上げるので、より主体性を持つでしょう。

モチベーションを上げる

メンバーを変えるには、成長しよう・変化しようという意識を持たせることが大事ですが、そのためにはモチベーションが必要です。

そして、上司対部下の関係ではなく、対個人として接することで一人ひとりの感情や欲求を知ることができます。

メンバーに刺激を与えアイデアを求めることで創造性を高め、モチベーションを高めましょう。

ただし、お金などの外的な報酬によってモチベーションを高めようとすると、創造的なモチベーションは下がってしまうという研究結果がありますので注意が必要です。

自己肯定感を高める

リーダーがメンバーに変容を促す場合には、「認められること」が大事な資質になります。

例えば、「あなたの仕事によって助かっている」ということを伝えることで、メンバーは「そうか、この仕事に意味があるのか。もっと頑張ろう」とモチベーションを上げることができます。

自己肯定感をもたらすことによって、メンバーは仕事にやりがいを持てて、さらに成長するのです。

社会全体のためになっている、会社全体のためになっている、という大きなものとつなげることも、仕事の意義がわかりますし、効力感を高めることになります。

フィードバックをする

フィードバックは変容に必要な要素です。仕事や考え方などに対してフィードバックを受けることで、成長できるというのは明らかになっています。

さらに、頻繁で具体的なフィードバックは、部下の満足感や仕事への没頭度合い、パフォーマンスを高めるという研究があります。

長所に注目するリーダーの場合は、短所に注目するリーダーよりも2倍仕事に没頭していたという研究があります。

つまり、フィードバックは行った方がよいですし、そのフィードバックは、ポジティブなものの方がよいです。

フィードバックは、よい点に注目し、認めることでメンバーのモチベーションを高め、変容を促すことができるのです。

多様性を活かす

多様性
今後、企業では多くの外国人労働者が働くことになりますし、グローバル化に対応できなければ企業は生き残れないとも言われています。

だからこそ、多様な人材がいる組織をうまく導くリーダーの資質が重要になります。お互いの違いを尊重しつつ、壁を越えて協力するように働きかけるリーダーが必要なのです。

成果を出し続けるチームというのは、人と人の多様性を認め合って、それぞれの能力を活かす組織という研究結果もあります。ここでは、多様性を活かすリーダーの資質について解説します。

チーム内の壁に対処する

組織内に生まれる壁や多様性は活かすことも、それが原因で断絶を引き起こすこともあります。うまく対処するようにしましょう。

チーム内の壁は以下です。

  • パワーの壁
  • 男女の壁
  • 年齢の壁
  • 前例の壁

リーダーが強すぎるパワーを持っていると、メンバーとの間に壁が生まれます。それがメンバーとリーダーのコミュニケーションを阻害してしまいます。壁がなさすぎるのも問題ですので、程よい壁にしましょう。

男女の差や年齢の差も壁を作る原因となります。「男だからこう、女だからこう」「この世代はこう」という風に偏見でとらえれば、それが間違いだとわかります。偏見を持つことは壁を高くしてしまうので、同じ人間であることを忘れずにいましょう。

また、組織内では、前例や常識の壁が生まれがちです。これまでこうしてきたからこのやり方が正しい、こうあらねばならない、という思い込みは組織内に壁を作ってしまいます。正しいと思ったら、新しい意見も取り入れてどんどん変える必要があるのです。

良好な人間関係を築く

チーム内に高すぎる壁を生み出すのを防ぐためには、良好な人間関係を築くのが重要です。

良好な人間関係によって、お互いを理解し、つながることで他者と自分の間に壁を作りづらくなります。

これには、ここまで説明してきた「信頼を得る」「支援する姿勢」などの方法を使って、良い人間関係を築けるかどうかも重要な資質になるのです。

感謝する

それぞれ、多様なバックグラウンドを持った人間が団結するためには、個性を尊重し、それぞれが独自の能力を発揮するのが需要です。

このために心理学で有効だと証明されているのが「感謝すること」です。人は感謝されると、内的モチベーションが上がり、パフォーマンスが上がります。

さらにチームの人間は感謝されると、もっと良い行動を取るようになります。感謝をするチームでは、まわりの人を助ける割合が倍増したそうです。

これによって、リーダーが感謝し、メンバーも感謝するようになり、他のメンバーもよい行動をとるようになるという感謝の連鎖が生まれるのです。

そうすると、全員のモチベーションが高まり、他者との壁も生まれにくくなります。

多様性については以下の記事でも解説しているので、参考にしてください。

リーダーが学ぶべき組織の性質

集団の性質
ここまで、優れたリーダーが持つべき資質について解説してきました。

リーダーはこれらの資質を身につけるのが重要ですが、その時に知っておくべきことがあります。

それは、組織という集団ならではの性質です。個人とは異なり、組織のような集団だからこそ起こる現象があります。

リーダーはそれを知っておかなくては、チームを引っぱっていくときにうまくいかないことがあるので注意が必要です。

集団心理

リーダーは組織を率いなくてはなりませんが、その場合には「集団心理」を知る必要があります。組織の中に入ると個人は変わります。個人それぞれのの性格がぼやけて、集団全体が持つ性格のようなものが生まれます。

みなさんも納会のようにモチベーションを高めるようなイベントで、全体の士気や感情が高まったり、同じ思想を持つようになった経験はありませんか?

これと同じように、考えや感情は会社の中で伝染していきます。これは「ミラーニューロン」という、人と人の間で同じ感情を作用させる神経細胞によることが、科学的に証明されています。

だからこそ注意しなくてはいけないのは、チームのなかの一人でもリーダーに対して不信感を抱いたら、それはたちまち他の人にも伝染していくということです。

いったん部下から「あの人はダメだ」と思われたら、それがチーム全員の総意になっていることがありえるのです。

集団心理の使い方

逆に、感情や思考が伝染するということは、リーダーの振る舞いによってチーム全体にいい伝染を起こすこともできます。

ポジティブな思考や良い習慣や考え方を伝染させればいいのです。そうすればチーム全体が成長し、楽しく仕事ができますし、成果を上げやすくなります。

プレゼンの場でポジティブな人がプレゼンすると、チームメンバーが協力的になったり、他部署をポジティブに褒めるようになったというデータもあります。

だからこそ、リーダーは日常的に感情や言動だけでなく、表情や声のトーン、ボディランゲージに注意しなくてはならないのです。

現状維持バイアス

1988年のボストン大学のウィリアム・サミュエルソン博士の研究などで明らかになっていますが、人には「新しい選択肢を回避する傾向」「未知なもの、未体験のものを受け入れたくないと感じ、現状のままでいたい」心理作用があります。

これは「現状維持バイアス」と呼ばれますが、組織においてもよく見ることができます。あなたにも思い当たることがあるのではないでしょうか?

例えば、会社の方針が変わったり、新しい事業に参入したりする時に、必ずと言っていいほど文句をいったり、ネガティブな意見を述べる人が出てきます。

本当にこの人達が、その事業の将来性を危ぶんでいれば問題ないのですが、たいていの場合、現状維持バイアスによってこれらの反応をしています。

人は変化を恐れるのです。これを知っておかなくては、思わぬ摩擦を生んでしまうことになります。

ひとたび、リーダーに対して嫌悪感や不信感を持たれると、その評価は集団心理と現状維持バイアスによって、なかなか覆らないということになってしまいます。

リーダーになるための行動を起こそう

ここまで、優れたリーダーになるための資質とその育て方を解説してきました。

ただし、これらの知識をただ取り入れるだけでは意味がなく、とにかく実践することが大事です。

知識は取り入れるだけでなく、行動することによって自分自身や環境を変えることができます。

アインシュタインも以下のように言っています。

学びとは経験であり、ほかのすべては単なる情報に過ぎない。

行動することで、ぜひ優れたリーダーへの第一歩を踏み出してください!

今回紹介したリーダーの資質は、以下の書籍の研究を参考にしています。どちらも神書籍なので、ぜひ読んでみてください!

スタンフォード式 最高のリーダーシップ

マインドセット「やればできる! 」の研究

ちなみに、以下の記事ではダメ上司の特徴と対策方法を解説しています。このような資質をもたないように気を付けてくださいね。

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